Contratos Implícitos y Deudas del Sistema: La Lealtad Invisible en las Organizaciones
Gran parte de los «autosabotajes» y patrones de fracaso no son conscientes; son actos de lealtad invisible hacia nuestro sistema familiar. Estamos, de manera inconsciente, honrando las creencias, limitaciones y sufrimientos de nuestros ancestros. Estos mandatos sin tener que «romper» con su familia, sino honrándola de una nueva manera. Pero la noción de lealtad invisible no es exclusiva de las familias.
Los líderes de organizaciones o equipos a menudo enfrentan desafíos que parecen inexplicables, como la resistencia al cambio o la falta de compromiso. Desde una perspectiva sistémica, muchos de estos problemas son el resultado de «contratos implícitos» y «deudas del sistema» que arrastra un equipo.
Estos son pactos no hablados o eventos no resueltos del pasado que influyen en el comportamiento presente, es decir fracasos pasados, las promesas no cumplidas y los conflictos sin resolver, que siguen consumiendo energía del presente.
Al trabajar con ellos, los líderes pueden liberar al equipo para que avance, con absoluta humildad y sin juicios. La liberación de estas deudas no implica «olvidar» el pasado, sino honrarlo al aprender de él y luego soltarlo para poder avanzar.
Un equipo que se resiste al cambio tecnológico puede estar honrando la memoria de un proyecto anterior que fracasó estrepitosamente. O un empleado que no se atreve a liderar puede estar siendo leal a un mentor que fue despedido de manera injusta. Estos pactos silenciosos rigen el comportamiento sin que nadie sea consciente de ellos.
Como en todos los aspectos organizacionales, la comunicación, apertura y espacios de reflexión son relevantes. Si estos son acompañados por un coach sistémico, este acompañara con su pericia a traer estos contratos a la superficie, con preguntas poderosas que permitan a los individuos dar cuenta de que su comportamiento actual está ligado a un evento pasado que, aunque ya no es relevante, sigue pesando en el sistema. El coach facilita conversaciones para que el equipo pueda hablar abiertamente de estos temas, permitiendo un nuevo acuerdo, o «contrato», que se ajuste a las necesidades actuales.
Sin embargo, si este estadio no se ha presentado, es importante que cada Líder pueda generar los espacios de observación, reflexión, cierre y acción dentro de sus posibilidades, poniendo en práctica con su equipo los siguientes aspectos. Con una escucha activa, paridad, sin juicios y en sentido absoluto constructivo.
- Analiza los «temas recurrentes»: Todo sistema tiene una historia que se cuenta a sí mismo. Un líder debe prestar atención a las frases que se repiten en el equipo, como «aquí siempre se fracasa en la innovación» o «nunca tenemos los recursos suficientes». Estas no son solo quejas, sino narrativas sistémicas que revelan contratos implícitos de inmovilidad o victimización. El equipo ha «firmado» un acuerdo invisible para no cambiar o para no prosperar. Como líder, tu trabajo es primero identificar estas historias y luego desafiarlas con curiosidad en lugar de con juicio. Pregunta: «¿De dónde viene esta idea?» o «¿Qué sucedió en el pasado para que creyéramos esto?». Al hacerlo, le das al equipo la oportunidad de ver que la historia que se cuenta a sí mismo no es una verdad inmutable, sino una narrativa que puede ser reescrita.
- Identifica los «héroes caídos»: En un sistema, las personas excluidas o que se fueron en malos términos siguen ejerciendo una influencia. Son como fantasmas sistémicos que afectan la energía y la dinámica del equipo. Un «héroe caído» podría ser un exlíder muy respetado que fue despedido inesperadamente. La lealtad implícita a él puede manifestarse como una desconfianza general hacia el nuevo liderazgo. El equipo puede sentir que, si le dan su apoyo al nuevo líder, están traicionando al antiguo. Como líder, es crucial reconocer la influencia de estas personas, sin importar la razón de su partida. Puedes iniciar la conversación diciendo: «Sé que [nombrar] fue muy importante para el equipo, y su salida fue difícil. Me gustaría entender qué aprendieron de esa experiencia». Reconocer su lugar en la historia del equipo es el primer paso para liberar al sistema de esa deuda.
- Pregunta por la historia del equipo: En lugar de hablar del presente, pide a los miembros que cuenten la historia de su equipo desde sus inicios. Las «deudas» suelen aparecer en estas narrativas. Para entender el presente, debes comprender el pasado. Un líder puede facilitar este proceso pidiendo al equipo que narre su historia. No se trata de una lección de historia, sino de una oportunidad para que las deudas y los contratos implícitos se revelen en la narrativa. Puedes preguntar: «¿Cómo era el equipo cuando te uniste?», «¿Cuál ha sido el mayor desafío que han enfrentado como grupo?» o «¿Cuál es el momento de mayor orgullo que han tenido?». A medida que el equipo narra sus altibajos, los patrones recurrentes y los eventos no resueltos saldrán a la luz. Es en estas historias donde a menudo se encuentran las claves para los problemas actuales. Un equipo puede darse cuenta, por ejemplo, de que su actual miedo a la toma de riesgos está directamente relacionado con un proyecto de hace cinco años que fue un fracaso catastrófico y nunca se procesó adecuadamente.
- Crea un ritual de «cierre»: Si hay un evento del pasado que sigue afectando al equipo, crea una sesión para «cerrar» ese capítulo de forma simbólica, reconociendo el dolor y el aprendizaje. Un evento traumático o un fracaso no procesado se convierte en una herida sistémica que sigue sangrando. Para sanarla, un líder debe facilitar un ritual de cierre. Un ritual no tiene que ser complejo; es un acto simbólico que le dice al sistema que el pasado es pasado. Puede ser una reunión especial donde se habla explícitamente del evento, se reconocen las emociones de dolor, frustración o vergüenza y se agradece lo aprendido. El líder puede cerrar el ritual diciendo: «Honramos lo que sucedió. Lo reconocemos y lo aceptamos como parte de nuestra historia, pero ya no nos define. Ahora, con el aprendizaje, elegimos avanzar». Este acto de cierre simbólico le da al equipo el permiso para dejar de ser prisionero de su pasado y abrirse al futuro.
- Negocia un nuevo contrato: Una vez que el contrato implícito ha sido revelado, pregunta al equipo qué nuevo acuerdo desean firmar para el futuro. Una vez que los contratos implícitos y las deudas se han revelado, el líder tiene la oportunidad de guiar al equipo para que negocie un nuevo contrato. Esto es un acuerdo explícito sobre cómo se comportarán y trabajarán en el futuro, basado en las lecciones aprendidas. Puedes preguntar: «Ahora que entendemos de dónde vienen nuestros miedos, ¿qué nuevo acuerdo queremos hacer para el futuro?», o «¿Cómo queremos que sea nuestra historia a partir de ahora?». La negociación de un nuevo contrato no es una promesa vacía; es un compromiso consciente de romper con el pasado y construir una nueva realidad. Este proceso es un acto de empoderamiento sistémico, ya que le devuelve al equipo la capacidad de ser protagonista de su propia historia.
Finalmente, la construcción de cómo nos comportamos con los contratos y deudas del pasado, cómo le damos espacio de aprendizaje y perspectiva, delinea un aspecto fundamental de transformación en nuestra cultura y nuestros equipos, ofreciendo la posibilidad de abordar un presente distinto hacia un futuro fluido, con cohesión y sanidad.
Entonces, ¿te animas a dar primer paso y experimentar estas dinámicas? Te leo.
@Kupita Coaching & Consulting
