Sincronía, La Red de Relaciones y la Realidad Negociada.
Mucha gente habla de la «energía» o «vibración», pero pocos profundizan en la sincronía y el concepto del campo morfogenético propuesto por Rupert Sheldrake. Se trata de entender cómo las intenciones y los patrones de un individuo no existen en un vacío, sino que se conectan y resuenan con un campo de información colectiva. Explotar este tema implica enseñar a las personas a sintonizar con los patrones de éxito que ya existen en su sistema (familiar, profesional, social) y a liberar aquellos que los limitan.
El concepto de sincronía propuesto por Carl Jung se refiere a la conexión significativa de dos o más eventos sin una relación causal aparente. Al llevar esto al coaching sistémico, entendemos que nuestras intenciones no solo se manifiestan por un esfuerzo individual, sino que se conectan con un «campo de información» colectivo, que es una especie de memoria de la naturaleza, una red de patrones de información que moldea y guía los sistemas en general.
La idea de la sincronía como un fenómeno misterioso se vuelve tangible en la visión de Alain Cardón, la máxima eminencia en coaching sistémico. Él nos invita a ver este campo como la red de relaciones y la historia compartida de un equipo u organización. El éxito o el fracaso de un sistema no es un accidente, sino una manifestación de la coherencia interna de esa red..
Se enfoca en la «realidad negociada» del equipo o sistema. Lo que significa que un equipo o una organización logra no es solo el resultado de las intenciones individuales, sino de la forma en que los miembros interactúan y construyen juntos su realidad. La «sincronía» se manifestaría en la alineación de las agendas y los objetivos, en la capacidad del equipo para «leer» el sistema y el contexto, y en la fluidez de su comunicación. Es decir en la red de relaciones, la historia del equipo y las dinámicas no verbales que operan por debajo de la superficie.
El coach sistémico ayuda a hacer visibles estas dinámicas para que el equipo pueda negociar una nueva realidad, más efectiva, es decir, ayuda a negociar una realidad conjunta que sea más funcional. La clave está en hacer explícito lo que es implícito: las agendas ocultas, los resentimientos del pasado y las suposiciones no dichas.En la práctica, la sincronía se logra cuando el equipo no solo discute, sino que honra y alinea estas agendas individuales con el objetivo colectivo, fortaleciendo ese campo para que el sistema pueda operar con una fluidez y efectividad sin precedentes.
Siempre una mirada nueva en el equipo nos ayuda y acompaña en este proceso, sin embargo y si aun esta proceso no se ha desarrollado, la invitación es poco a poco a desarrollar y darnos el espacio de construir, desde nuestras posiciones de liderazgo, la participación, reflexión y decisión que amplíen esta perspectiva, tanto en lo individual como en lo grupal.
Hoy, la invitación, es a abrir esos espacios a través de algunas reflexiones y, por qué no, a solicitar la contribución de expertos que nos permitan generar los espacios de confianza para ver estas líneas invisibles y movilizarnos a resultados extraordinarios. Al menos, para entreabrir una pequeña puerta, comencemos como una reflexión, con la máxima apertura posible, centrada en hechos y sin juicios, para luego discernir que aporte estamos dispuestos a recibir y desde donde construir, porque sin duda ahí están las semillas.
La propuesta al rol de Lideres es: observar y comenzar a actuar desde algunos de los aspectos listados, abrir el juego a la participación en paridad, la comunicación abierta y constructiva basada en hechos, y por qué no, a la incorporación de expertos que acompañen este aprendizaje.
Entonces:
- Observa el lenguaje: ¿El equipo usa «yo» o «nosotros»? La frecuencia de estos pronombres revela el nivel de pertenencia y de realidad negociada. Cuando predomina el «yo», es una señal de que los miembros operan desde agendas individuales, perciben el éxito o el fracaso como algo personal y no se sienten plenamente integrados en un sistema colectivo. Por el contrario, un alto uso del «nosotros» indica que el equipo ha logrado un sentido de pertenencia y de propósito compartido, donde el éxito de uno es el éxito de todos. La realidad negociada se manifiesta en esta transición: el momento en que las personas dejan de ver los objetivos del proyecto como «mis» objetivos y comienzan a verlos como «nuestros» objetivos. Invitar a los miembros a reflexionar sobre su propio lenguaje y la narrativa individualista para dar paso a una visión compartida es un primer paso conjunto.
- Identifica los «elefantes en la habitación»: ¿Qué temas se evitan constantemente? Esos son los puntos clave que deben ser negociados para una mejor sincronía. Son los temas que un sistema, de forma consciente o inconsciente, ha decidido no abordar. Ignorar estos asuntos crea una realidad negociada basada en la evasión, el miedo y la falta de transparencia. Esto puede parecer una forma de mantener la paz, pero en realidad consume una enorme cantidad de energía del sistema, ya que los miembros dedican recursos a evitar la confrontación en lugar de resolver el problema. La pregunta es «¿Qué pasa si hablamos de esto?». Esto cambia el foco del miedo a la curiosidad, y al hacer explícito lo implícito, el equipo tiene la oportunidad de negociar una nueva realidad donde esos temas se pueden discutir de forma segura y productiva. La clave es facilitar la conversación de manera que se centre en los hechos y no en las emociones o las culpas, para fortalecer la confianza y la capacidad del equipo para enfrentar futuros desafíos.
- Mapea las alianzas: Un equipo no es un grupo homogéneo de personas; es una red compleja de relaciones y subgrupos. Las alianzas informales que se forman en los pasillos o en las reuniones son nodos de poder y canales de comunicación que pueden tanto apoyar como sabotear la realidad negociada del equipo. Ignorar estas alianzas es un grave error, ya que lo que se discute en ellas a menudo tiene más peso que lo que se dice en las reuniones formales. Para mapear estas alianzas, observa la proximidad física en las reuniones, quiénes se apoyan mutuamente en las discusiones y quiénes se buscan para las conversaciones informales. No se trata de disolver las alianzas, sino de reconocer su influencia y asegurarse de que la información fluya a través de ellas de manera constructiva. Podemos preguntar «¿Podemos sumar la perspectiva de este subgrupo en nuestra conversación?». Al hacer esto, la red invisible se vuelve parte de la realidad negociada, enriqueciendo la conversación y construyendo puentes en lugar de muros.
- Pregunta sobre las expectativas no dichas: Las expectativas no dichas son los principales obstáculos para una realidad negociada exitosa. Cada miembro llega a un proyecto con suposiciones, miedos y deseos que rara vez se expresan abiertamente. Un miembro puede esperar que el proyecto le dé visibilidad, mientras que otro puede temer que consuma todo su tiempo libre. Si estas expectativas no se discuten, se convierten en fuentes de resentimiento y conflicto. Por eso, la negociación de expectativas es sumamente relevante para el grupo. La pregunta «¿Cuál es tu mayor esperanza y tu mayor miedo en este proyecto?» abre la puerta a un diálogo honesto, donde el equipo puede diseñar un plan de acción que no solo cumpla con los objetivos, sino que también atienda las necesidades humanas de cada miembro, evitando que las expectativas no cumplidas se conviertan en conflictos reactivos más adelante.
- Celebra los «mini-acuerdos»: La realidad negociada no se construye en un solo momento; es el resultado de un sinfín de pequeños acuerdos y compromisos. Celebrar los «mini-acuerdos», ya sean decisiones sobre la fecha límite de una tarea o la resolución de un desacuerdo menor, es crucial. Cada uno de estos momentos es una prueba de que el equipo puede colaborar, escucharse mutuamente y llegar a un consenso. Reconocer estos logros, por pequeños que sean, refuerza el tejido de la confianza y demuestra que la negociación es posible y productiva. Al celebrar estos «mini-acuerdos», el equipo construye un historial positivo de éxito en la colaboración, lo que hace que los desafíos más grandes parezcan menos abrumadores y crea un ciclo de feedback positivo que nutre el sistema. La realidad negociada se vuelve, así, un hábito, no una excepción.
Construir realidades negociadas exitosas y habituales en el tiempo, nos guían, sin ninguna duda, a resultados exitosos pero, por sobre todo, hacia un equipo fluido, humano, abundante y exitoso.
Como lideres, nos debemos y le debemos a nuestros equipos la oportunidad de comenzar esta transformación juntos, pero antes, al menos, un espacio de exploración y atención, que en ultimas instancias inicie este proceso.
Entonces, ¿te animas a dar primer paso y experimentar estas dinámicas? Te leo.
@Kupita Coaching & Consulting
