Del Duelo a la Regeneración: La Muerte Sistémica en el Ciclo de Vida del Equipo
En nuestra cultura, la muerte sistémica—el fin de una relación, de un proyecto, de una etapa de vida—se percibe como un fracaso. Sin embargo, desde una perspectiva sistémica, es un paso fundamental para la evolución. Cuando un patrón, una creencia o una identidad ya no sirve al sistema, debe «morir» para que una nueva versión pueda nacer. Por ejemplo, la «muerte» del rol de empleado te permite renacer como emprendedor. La «muerte» de una relación dolorosa te permite renacer en una nueva conexión.
Este proceso requiere un duelo sistémico: honrar lo que fue, agradecer la experiencia y permitir que el ciclo se complete. Al negarnos a honrar la muerte de una fase, intentamos aferrarnos a un pasado que ya no existe, bloqueando la energía que podría ser utilizada para la creación de algo nuevo. Si un equipo no se permite hacer el duelo por un proyecto fallido, seguirá arrastrando el resentimiento y el miedo al fracaso. Enseñar a las personas a soltar y a permitirse el duelo de una forma sana y sistémica les daría permiso para iniciar ciclos extraordinarios.
El coaching sistémico nos enseña a ver la muerte de un ciclo no como un final, sino como el abono del que surgirá algo más fuerte, más auténtico y más alineado con nuestro propósito, permitiendo una regeneración del sistema. En lugar de simplemente pasar al siguiente proyecto, podemos realizar una «autopsia del proyecto». Esto no es para buscar culpables, sino para extraer las lecciones y honrar el esfuerzo que se invirtió. Podemos preguntarnos cosas como: «¿Qué funcionó bien?», «¿Qué podemos haber hecho diferente?» y «¿Qué aprendimos de esta experiencia?». Este proceso de cierre le da al equipo un sentido de finalidad y le permite liberar la energía que estaba estancada. La «muerte» de un ciclo se convierte en el abono para el siguiente. El fracaso deja de ser una amenaza y se transforma en una fuente de aprendizaje invaluable.
La capacidad de un equipo para innovar y transformarse está directamente relacionada con su capacidad para gestionar el duelo y el final de los ciclos. La «muerte del proyecto» se gestiona a través de una cultura de feedback constante porque encierra en si un elemento esencial del ciclo de vida de un sistema, una fuente de información vital para la innovación y el crecimiento futuro.
Con el acompañamiento de un coach sistémico, este ejercicio puede hacerse con mucha profundidad sin dudas, sin embargo, cada Líder no está exento de al menos incorporar estas prácticas a sus rutinas de trabajo, como reflexión conjunta, aprendizaje y motivación de acción en equipo.
Entonces, apostemos por las prácticas consistentes a lo largo de nuestra participación en equipos, considerando los siguientes aspectos:
- Haz un ritual de cierre: El final de un proyecto, exitoso o no, es un momento de transición que a menudo se subestima. Un ritual de cierre es un acto simbólico que ayuda al sistema a procesar el final y a liberar energía para el futuro. Un líder puede facilitar este ritual con una reunión que no se centre en el siguiente paso, sino en el ciclo que termina. Se trata de una ceremonia de reconocimiento y gratitud. Puedes empezar con preguntas como: «¿Qué momento del proyecto te hizo sentir más orgulloso?» o «¿Cuál fue el mayor desafío que superamos juntos?». La celebración puede ser tan simple como un brindis o una comida, pero su propósito es profundo: honrar el esfuerzo, la colaboración y el aprendizaje, sellando simbólicamente el final del ciclo. Sin este cierre, el equipo puede quedar anclado al pasado, arrastrando una «energía residual» que contamina el siguiente proyecto.
- Practica el «feedback de cosecha»: La mayoría de las sesiones de feedback están orientadas a la culpa o la corrección. El feedback de cosecha es un enfoque sistémico que se enfoca en el aprendizaje colectivo. En lugar de preguntar «¿Quién tuvo la culpa de que esto saliera mal?», el líder plantea preguntas como «¿Qué lecciones valiosas podemos extraer de este proceso?». Se trata de ver el ciclo como un campo de cultivo, donde se recogen los frutos (éxitos) y se analiza el suelo (procesos) para el futuro. Un líder puede guiar la sesión utilizando un formato de «Lo que funcionó bien, lo que no funcionó tan bien, y lo que aprendimos». Este enfoque fomenta la seguridad psicológica, ya que el equipo se siente libre de admitir errores sin miedo al castigo, transformando las fallas en conocimiento que nutre al sistema.
- Permítete sentir la pérdida: ¿Hay un sentimiento de pérdida, frustración o tristeza por el fin de un proyecto? Reconoce estas emociones en el equipo. Un líder fuerte no teme a las emociones. El final de un proyecto a menudo conlleva un sentimiento de pérdida, ya sea por la terminación de una etapa, el adiós a colegas o la frustración por un resultado no alcanzado. Ignorar estas emociones es negar una parte de la experiencia humana y sistémica. Un líder debe crear un espacio seguro para que el equipo pueda expresar esa tristeza o frustración. Puedes decir algo como: «Sé que este proyecto significó mucho para todos y es natural sentir cierta tristeza por su final». Al validar estos sentimientos, el líder muestra empatía y fortalece la confianza. El duelo es un proceso necesario que permite al sistema liberar las ataduras emocionales con el pasado y prepararse para una nueva etapa.
- Identifica las semillas del futuro: Al final de un ciclo, pregunta: «¿Qué nuevas ideas, roles o habilidades surgieron de este proceso?». Esas son las semillas de la siguiente etapa. Todo final es el comienzo de algo nuevo y es importante identificar las semillas del futuro en la experiencia que termina. En medio del proceso de cierre y duelo, el líder debe buscar activamente las nuevas ideas, habilidades o roles que surgieron de la experiencia. Puedes preguntar: «¿Qué habilidades o talentos nuevos descubrimos en este proyecto?», «¿Qué ideas para el futuro nacieron de este proceso?» o «¿Qué roles inesperados asumimos?». Las fallas pueden revelar oportunidades de mejora, y los éxitos, nuevas fortalezas que el equipo ni siquiera sabía que tenía. El líder tiene la tarea de regar estas semillas, dándoles el espacio y los recursos para crecer y convertirse en la base del siguiente ciclo.
- Normaliza el fracaso: Crea una cultura donde el fracaso no se esconde, sino que se discute abiertamente como una fuente de información valiosa, que lejos de paralizar la innovación lo normaliza camino a ella como una parte inevitable del ciclo de vida de un sistema que evoluciona. Esto no significa celebrar el fracaso, sino verlo como una fuente de información valiosa. En una cultura que penaliza el error, la gente oculta sus fallas, impidiendo que el sistema aprenda de ellas. Un líder debe comunicar abiertamente que los fracasos son «laboratorios de aprendizaje». Si un proyecto falla, el líder no pregunta «¿Por qué fallaste?», sino «¿Qué podemos aprender de esto para no cometer el mismo error?». Al cambiar la narrativa del fracaso de un evento vergonzoso a una lección costosa pero necesaria, el líder fomenta la experimentación, la toma de riesgos calculados y, en última instancia, el crecimiento del sistema.
Finalmente, la construcción de cómo nos comportamos en el fracaso, cómo le damos espacio de aprendizaje y perspectiva, delinea un aspecto fundamental de transformación en nuestra cultura y nuestros equipos, ofreciendo la posibilidad de avanzar con cohesión y sanidad en los próximos pasos.
Entonces, ¿Te animas a dar primer paso y experimentar estas dinámicas? Te leo.
@Kupita Coaching & Consulting
